骨干李延年（下）

上篇讲了李延年管理的一些干法，现在我们再来聊聊他管理的心法。

• 尊重和信任也是战斗力

这句话，是李延年管理行为背后的理念。 尊重就是把人当人看，信任则是更深的尊重。 宁高宁说过，在资产负债表中，员工不是作为资产出现的，是作为负债出现的，也就是体现在“应付工资“等科目里面。而在利润表中，与员工有关的也都在费用成本项目里，比如工资、福利啊等等。虽然现在每个公司都有人力资源部，从名称上看员工是资产是资源，但是很多管理者心中所想，可能和会计报表的分类则更为契合，员工就是负债。宁高宁提倡，要把员工当资产而不是负债来看。 员工是资产还是负债？我认为对管理者而言，这实际上是一个自证的预言。你如果把员工当负债，他可能就真的是负债，你如果把员工当资产，他就真的会成为资产。孟子曾言：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。即是此理。人具有非凡的创造力，同时人也具有非常的复杂性，这造成了管理的难题，同时也是管理的魅力所在，而管理者的第一心法，我认为就是尊重员工。 我想大家都有这个经历，如果你的领导能当面说出你的名字，你一定会很惊喜，如果他再问问你上个月生病的母亲身体如何，我想你一定会很感激，如果他再历数你工作的良好表现，我想你一定会很振奋。如今很多领导，经常会指着某位员工，说“那谁谁谁？”，颐指气使，名字都叫不出，就更不用说知道你什么家事和工作表现了，这样的领导只是把员工当成行走的工具，背后实质上就是对于员工的不尊重。 尊重其实就是同理心，把自己当人，也把别人当人。 李延年尊重战士的地方处处可见。 他珍视战士的生命，所以，会亲自实验如何通过美军炮火封锁区的方法，并且事无巨细地向战士们讲解；他珍视战士的荣誉，所以，会亲自带六名被认为可能有问题的战士去除掉王觉仁；他重视战士的价值，所以要文书准确记录战斗日志，并在全连准备拼光最后一个人的时候让小安东带本子回去；他尊重战士的人格，在文书被炮击吓得尿裤子时，他只是轻描淡写地让他抓把土，自己糊弄糊弄就好了，小事化了…… 李延年熟悉每一个战士，同时，也爱兵如子，也正是因为这样，他同样能获得战士们的尊重。就像刘家龙说的，这么说吧，他们就算是会害我刘家龙，也不会害李延年。

信任是更深的尊重，或者说，信任的背后是尊重和了解。 在教导员向前来进行审查的师保卫科的领导介绍李延年带兵如何带得好的时候，说李延年把每个战士的情况都摸得一清二楚。这些情况包括： 个人经历 家庭情况 思想状况 个人优缺点， 这说明我军政治工作很细，对于需要了解战士的哪些东西，都有规定，另一个方面也说明，李延年把这些工作都做到位了。比如小安东的二妞、五班长有几个孩子、神枪手是五班长、罗厚财和季书成等。在后面战斗减员严重的情况下，李延年能够迅速重组部队指派团队长，并利用各个战士的优势安排任务，都显得精准而游刃有余。这些都是基于他平常对于战士了解的积累。 说到信任，剧中最典型是锄奸这场戏。 在进攻346.6高地前夕，师部派保卫科副科长到团里进行政治审查。在科长掌握的名单中，与投敌的赵福根拜把子、和王觉仁交往过密的7连就有5人，都是解放战士。团长先顶住压力，坚持7连打完仗再审查。7连后撤后，保卫科长要求进行全员集中审查，被李延年婉拒，科长退一步要求名单5人（包括罗厚财）加上开小差的小安东共6人要集中审查。李延年只能答应，但是要求隔天审查。回去后，李延年制定了锄奸的计划，并手书计划给通讯员，让通讯员在他出发后1小时交营部。当夜，李延年带领6人进行锄奸行动。 锄奸计划没有事先请示（剧中李延年本来想找刘家龙商量，但是看到刘家龙忙里忙外就没有再打扰，可能也是想到刘家龙也许不会同意）属于先斩后奏，不符合组织程序，成功了依然可以处理他，不成功那就更是团里的污点。从一般情况下看，这是一个只能成功不能失败的任务，风险极大。李延年在出发前交代副指导员和副连长说，不管发生情况，请一定要相信我。可见，李延年也知道任务不容易完成。

保卫科长质问李延年：你怎么像老母鸡一样护着他们呢，这可是立场问题啊。保卫科长将解放战士视为“他们”，李延年则把他的战士视为“我们”，李延年把自己的性命和荣誉，甚至于把全团的荣誉，交给了6个解放战士。这是何等的勇气，而这勇气来自信任。 你可以说，李延年用周密的计划，提高了锄奸的概率。李延年也算准了，团里营里会帮他，他把自己豁出去，走一步险棋妙招，这更加加大了成功的可能性。但是这一切的背后，必定是信任。 尊重是相互的，信任也一样。 李延年信任解放战士，解放战士也信任李延年，李延年信任营长和团长，团长营长也信任他。营长在收到通讯员的李延年手书计划后，认为此事除了没有事先上报外，十分可行，当即赶到团部请求支援。团长在保卫科长的质疑下，果断拍板支持，并亲自协调炮兵。这些行为的背后，都是信任。 这些信任都取得了回报，团长的信任带来了锄奸的成功，李延年的信任，造就了战斗英雄罗厚财。

• 利用优势

我想大家都听说过木桶效应。木桶效应也叫短板理论，讲的是一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。这个道理十分形象，也很容易理解。很多励志的故事也是这么说的，比如口吃的国王，克服障碍发表了激动人心的演讲之类

但是短板理论有个问题，就是老是揪住缺点/短板不放，美齐名曰补齐短板为你好，但是实在是让人好难受。如果一个管理者，老是提点下属的缺点，让你补短板补短板，我想下属要么不好受，要么还是不好受。我发现，要找缺点很是容易，且会上瘾，仿佛找到别人的缺点自己就拥有优点似的让人乐此不彼。这或许与我们的教育有关，比如我们到处都是标准答案，要发现错误是很容易的。但是人毕竟不是水桶，也不是器物。人可以造出完美之物，但是人不是完美之物，人就是人。于是，我觉得水桶效益说的对，但是又感觉哪里不对。 后来读了盖洛普出的一本书，豁然开朗，人应该发扬自己的优势，而不是弥补自己的短板，发扬优势事半功倍，弥补短板事倍功半。而作为管理者，就应该发现下属的优势，知人善任，善莫大焉。这本书所言，可谓长板理论。

这样看来，似乎应该抛弃短板理论了。可短板理论又是那么的清晰明了，让人不忍割舍。这件事在我心中纠缠许久，直到我一次重庆的出差之行后才豁然开朗。 那是和一个国企的领导在江边吃鱼，锅内热气腾腾、江里波光粼粼，席间不知道怎的就说到了短板理论和长板理论。我向他提出了我的困惑，他筷子一放，说，管理者应该用个人的长板去补组织的短板。我恍然大悟。之前的困惑，原来是混淆了理论应用的范围。在个人层面，要注重发现优势、发挥优势，自己的短板可以通过与他人协作配合去弥补，组织层面可以言短板也可以言长板，尤其要注重发挥个人的长板去加强组织的长板或者补齐组织的短板。罗德曼的长板在于抢篮板，那就将这个优势发挥到极致，就不要让他补齐得分的短板，放在公牛队中，有乔帮主这个旷古绝今的得分手，足矣。 回到剧中，李延年正是利用三人狙击小组的射击优势，弥补了无法获得炮火支援的短板，打退了敌人的进攻。李延年知道文书无法当班长，步兵五大技术不行，班作战要领不熟，但是可以做好记录，就让他记好战斗日志。李延年深刻知道发挥战士优点的重要性，也深知取“长”补“短”之道。

• 责任

德鲁克认为经理人的存在不是为了显示特权和高人一等，他没有光环与虚荣，他首先意味着“责任”，这个责任就以追求卓有成效为目标，致力于带领整个组织或者团队穿过不确定性的海洋走向成功的彼岸。就责任而言，我认为一是要具有责任心；二是要敢于担责。 剧中，李延年对陈衍宗说：越有战斗力的人越要有责任心。这既是对陈衍宗的勉励，让他对全班负责，也是自况。当你从普通员工上升为管理者的时候，你就不再是“自己吃饱，全家不饿“，你不再是“自了汉”，你就既要为下属负责，也要向上负责了。

李延年和刘家龙在战前会议上提议提前袭扰并清理雷场和铁丝网，团里同意了这个方案。当夜，排雷小组想多排一些雷，袭扰时间快结束了还不下来，李延年生怕排雷小组暴露，影响全局，于是自己亲自到雷区要求排雷小组回撤，并再次嘱咐要把排掉的雷用土盖好。回撤途中，排雷战士李源误踩地雷，恰逢美军巡逻队在旁巡逻，李延年用假人把李源掩护好，并嘱咐他等到进攻开始后，再来救他。李延年这样做，一是向上负责，担心排雷暴露，造成进攻计划的失败；二是向下负责，亲自去劝说回撤，并用假人掩护李源。值得一提的是，李源具有超越自身地位的全局观念，他和邱少云一样，在负伤的情况下，坚持到了总攻的时刻，死死地踩住雷，没有暴露，最后英勇牺牲。 李延年组织7连过美军封锁区也是一例，营长把李延年找来，给他任务，李延年说只要有间歇就会有办法，然后亲自勘察情况并做实验，回来后事无巨细把过封锁区的方法交代给战士。这也是一是对上负责，完成支援的任务；二是对下负责，要在过封锁区时，最大限度减少伤亡。 责任心是会传染的。在李延年的带领下，7连的战士人人负起自己的责任，文书记录战斗日志、陈衍宗护着小安东、通讯员保护李延年、司号员不辱使命传递信息、张绍杰潜入敌营爆破弹药库…… 关于责任，我要特别强调的是勇于担责。这次不说李延年，说团长。 前文有述，在夺取346.6高地前夕，师部保卫科来人做政治审查。这件事非同小可。据史料记载，在抗美援朝第五次战役后期北撤时，混在军内的原国民党骨干分子乘机煽动，造成2万人失踪（其中第3兵团失踪1.6万人），其中部分人便属于投敌分子。在剧中，保卫科长跟团长说，要吸取兄弟部队第五次战役中的经验和教训，指的就是这件事。

保卫科长为安全起见，建议团长撤下7连，并指出王觉仁接触的名单中5人都在7连。团长最后力排众议，他说：大敌当前，作战任务第一，不撤7连。战斗任务结束后再撤回7连审查。团长做此决断，是冒了风险的。 再就是李延年先斩后奏，带6名解放战士去锄奸。保卫科长几乎快要爆炸，让团长赶快派人去追回来。他说的也不无道理，谁能保证成功，如果不成功，人回不来就是叛逃，谁也说不清楚，这个责任就大了。团长最后决定支持李延年，保卫科长质问团长，如果不成功呢，团长掷地有声地回答：如果不成功，责任，我来负。看到这里，我不禁击节赞叹，好领导！

如果说前一次，开战时间迫在眉睫，临阵换将系兵家大忌，团长的决定所冒风险较小的话。那么后一次，团长面临的风险要大得多，一是李延年先斩后奏，并未请示；二是此次行动在李延年同意审查6名战士之后，确有投敌之嫌。用保卫科长的话来说，就算信得过李延年，谁能保证6个解放战士不变卦；三是从表面看，7个人，入敌阵取王觉仁首级，成功概率低，用科长的话来说就是天方夜谭。 团长信任李延年，认为他不会叛逃，也信任李延年带兵能力，战士不会害他。根据他的经验，他认为李延年计划成功可能性并不低，最起码比团部的锄奸计划可能性高。最后，他拍板定论，并勇敢地担负起责任。 这个场景活脱脱像我在银行时候经历的场景。支行长认为业务可以做，收益大，风险部觉得风险大，不能做，于是吵到行长那里，最后，行长拍板。支行长、风险部都在尽责，一个是要获得业绩，一个是为了避免失败，都无可厚非。做还是不做，关键就看行长。在职场久了，你会发现，很多争论，争到头就是一个责任谁来负的问题。你可能会遇到一个领导，经过讨论，他让你往前冲，有责任一起担；也可能会遇到另外一个领导，出问题了，把你抛出来做挡箭牌。我想，大家都希望跟第一种领导干活吧。但是，领导的板不是那么容易拍的，因为，在决策之时，他并不能百分百保证成功，而如果失败，他可是要负责的。 勇于担责，不仅仅是出了问题去担责任，勇于担责更是在做事之前仔细权衡，执行之时能承受变故，并最后取得成功的能力。勇于担责，可以让员工把后背交给你，是成功的助推剂，是成功的“靠山”。勇于担责，是勇气和智慧的交汇之处耀眼的光芒。 据说，杜鲁门的座右铭就是“责任在此，把责任推到这里，到此为止“。杜鲁门决定向日本投掷原子弹，原子弹会造成日本几十万平民死亡，这是要负很大的责任的。而正是在面对这个决定过投掷原子弹的对手时，毛泽东同样敢于出兵朝鲜，这也要担负巨大的责任，这也需要巨大的勇气。

• 结语

本文是在看完《功勋.能文能武李延年》后，受宁向东教授在得到的课程《宁向东的管理学课》中《跟着电影学管理/《兵临城下》》一文启发，结合自己职场感悟而作。拉拉杂杂不成系统，但都是真实体悟。我很庆幸，我们的文艺作品中终于有了管理中层的典型形象。我希望更多人去看这部剧，我也希望今后，在管理中说起中层的典型，更多的人会说，你去看看李延年是怎么做的。